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疫情肆虐下的存亡大考,给企业的三点终极对策
来源: | 作者:和君咨询资深合伙人、和君集团战略与集团管控研究中心主任 王绍凯 | 发布时间: 2020-02-26 | 270 次浏览 | 分享到:



我们无意在疫情肆虐的当下危言耸听、做标题党或灌输乏味的鸡汤。因为我们永远在面对真实的世界,要去过真实的生活,不论我们正在经历着何种的对待。

截至到现在,在度过了最初的恐慌期后,人们开始关心这次疫情将会对中国经济造成何种程度的影响。毕竟企业关门倒闭、外资企业加速撤离、外贸遇困这类新闻正通过各种媒介推至眼前、不绝于耳,无法不让我们本已揪起的内心进一步蒙上一层阴霾。


从宏观面上,我们有理由对中国经济的基本面和稳固程度保持信心,但从微观面上,企业个体面临的切肤之痛和存亡大考却也是实实在在、必须直面的问题。


每一次大灾或动荡,都如死神不期而降下的收割之镰。从个体而言,一定有企业被割下头颅,同时也一定有企业完成了惊险的一跳,幸运避过死神的收割,亦会有少数企业顽强践行了尼采那句“杀不死我的,使我更强大”的名言,完成鲤鱼成龙的蜕变。


很显然,本次疫情及其广泛影响是一次典型的“黑天鹅(效应)”联手“蝴蝶(效应)”的叠加爆发式灾难。可以肯定的是,在未来的人类历史上,这肯定也不是最后一次。


因为我们所要给出的抗灾建议更多是针对未来致命风险的“远水”,而不为解“近渴”之用,更非朝夕之功,但对企业个体而言应该大有裨益,乃成就百年宏图之长策。


随着疫情之下企业面临存亡危急,关于企业生命力和持续发展的话题再一次回归理性的餐桌,值得我们细品,再细品。


我们来一起思考一个问题:将时间轴展开,一家企业要活过“百年”最大的风险是什么?是战略失误?是市场变化?是竞争对手挤压?是组织失效?是人才不济?……似乎都是却又都不是。因为前述这些风险因子大都是慢变量或局部变量,纵使发生恶化,也应是导致企业逐渐之衰落,企业大抵可以或早或晚有所识别并实施扭转之策。然现实却是:大多数情况下,企业的死亡常常是瞬间之事,哪怕其已经规模巨量、位居寡头、富可敌国,其垮塌的速度却丝毫不会有实质性的放缓,相反可能更速。恰如一颗恒星,纵然历经上百亿年的辉煌,其临近超新星爆发之时,也就在几周或数月间归于沉寂。


换言之,企业的死亡曲线与其成长曲线是严重不对称的。那么这只有一种解释:企业在“百年”征程中面临的最致命挑战其实来自于自身结构性缺陷所引发的系统性风险(犹如人体免疫系统在某方面有缺陷),而一旦有外部触发因子(如病毒)攻击此缺陷,则迅速引发整个系统的全面垮塌。


搞明白这个机理,对策似乎简单明了、呼之欲出了:企业做好对未来的预测,提前对可能发生的风险做出准备,不就可以避免这种系统性崩溃嘛?


事实上,人类一直没有停止在这方面的研究,更没有放弃过对完美结局的幻想。


譬如,通过对历史经验和运行机理的识别和研究,人类总结出了经济周期、行业波动、供需平衡等方面的规律及重大风险预警机制,对可能发生的战争、瘟疫、自然灾害等大规模危机做出了各种应对预案,乃至随着超级计算机、大数据、人工智能等技术的突飞猛进,人类似乎看到了终极解决方案的曙光。


然而,人类美好的愿望却一次又一次地被超出历史认知的、经验和预案之外的新危机无情击碎。每当这些危机毫无征兆地发生,不遂人愿地蔓延,我们一次又一次地倍感无力,所有专家学者、预测大神们只能尴尬地一次又一次扮演起事后诸葛亮。


要进一步深入探讨这个问题,我们必须引入一个概念:复杂系统


简单说,复杂系统的基本特征是:高阶数、多回路、非线性。对于大多数人来说,不必十分搞清楚这些枯燥的概念和原理,只要了解复杂系统那个最突出的、同时也是我们近几年总会时常听到的词就好了,那就是:不确定


没错,我们熟悉的黑天鹅、灰犀牛、蝴蝶正是不确定效应及其在复杂系统中传导特征的品牌代言“人”。人类千百年来坚持不懈地与之斗争,并寄希望于终有一天可以完全消灭不确定。可现实冷冰,哪怕在“无所不能”的今天,人类可以上九天揽月下五洋捉鳖,却依然算不出“三体运动”的解析解,无法同时知道哪怕一个微观粒子的位置和它的速度——因为这不是通过技术手段的进步就能解决的,那需要修改宇宙规律才行——复杂系统也自有其无法修改的规律,“不确定”就是之一。


没错,正如你们所想到的。无论人类多么努力,多么谨小慎微,建立什么样的防御体系,类似武汉新冠疫情、非洲蝗灾这类重大灾难未来还会突如其来的发生,以超越人类历史认知经验的形态发生。


很无助对吗?可这就是生活,这就是世界。


人类历经几百万年,无时无刻不在面对这种境况,人类可能永远无法知道死神的镰刀下一次在何时何地以何种幻化挥舞下来。


企业这种组织形态虽然只有短短几百年演化史,但对这种无法预测的未知风险也并不陌生。


既然“不确定”是复杂系统中无法完全克服的规律,那么寄希望于通过预测而提前做好准备这种事从根本上来说是不靠谱的。当然,准确的说法应该是:预测最多只能防范人类已知的风险,而无法准确应对未知的风险。进而推知,防御性的应对策略在面对“不确定”问题上是基本无力无效的。


啰嗦至此,有读者不耐烦了:铺垫了这么多,你开篇说的所谓“终极对策”究竟是个啥?


引用前些年一本畅销书的书名就是:反脆弱。纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在其著作《反脆弱》中提到这样一种观点:既然黑天鹅事件无法避免,那就想办法从中获取最大利益;脆弱是指因为波动和不确定而承受损失,反脆弱则是让自己避免这些损失,甚至因此获利。反脆弱超越坚韧或强固:坚韧至多只能够抵抗震撼和维持原状,反脆弱则会变得愈来愈好。


“杀不死我的,使我更强大”!


不过,塔勒布在书中并没有给出更加具体的对策。


下面我们尝试就企业“反脆弱”能力建设给出三点具体建议。


对策1:企业要主动让自己“复杂”起来,让自己具备“多样性”的系统特征。


既然致命风险来临时一定会伴随部分个体的消亡,那么企业要真正思考的就是自己如何能够成为那个幸运儿,并且能让这种“幸运符”一直伴随自己?


在30多亿年生命的演进历程已经给出了我们最优策略,那就是通过保持多样性的物种进化特征来闯过无数次致命袭击;虽然每次都可能有后代因环境变化或外部袭击消亡,但很多后代还是成功躲过灾难并完成了新的适应性进化。


我们是研究企业集团化问题的,在这个领域有一个备受争论的经典命题:企业究竟要不要多元化?


我们抛开个体成败和具体的技术因素,几乎可以得出一个肯定的结论:企业要想不断闯过进化之关,多元化经营(即保持自身组成要素的多样化)将是必然的选择!


多元化的选择背后体现着事物发展的一般规律:任何一个行业都会经历幼稚期、成长期、成熟期、衰退期这大致四个主要生命发展阶段。不同的生命周期阶段伴随着不同的平均利润波动,不同的周期同样伴随着不同的风险程度。故只有进行科学合理的业务组合才能有效地熨平行业周期波动给企业带来的致命风险;优秀的企业还可以产业组合、产融互动和协同管控的过程中获取更高额得利润,甚至实现收益的倍增。


由此可见,多元化的选择并非仅仅出于盈利的需要,更是企业规避单一风险的诉求。


当然,那些推崇“专注即最佳”和对多元化抱有怀疑心态的企业最为担心的一系列问题是:多元化后是否会损害企业在原有优势业务领域的专注?新的多元化产业拓展是否会伤害到“保守派(并且通常是企业元老)”们的“感情”?自身的企业系统(单体公司模式)能否同时容下多个产业的共存共生(尤其是会具体遇到多产业间可能不同的思维理念、文化特征、管理模式、薪酬标准等等)?多元化布局是否同时意味着多元化的风险?……


集团经济理论将从逻辑上解决上述这一系列问题,并从一个更高的系统视角帮助人们重新理解多元化:


  • 集团公司多元化本质上是若干专业化的管理,再加上总部的协同管控;

  • 多元化企业的难题在于取舍和如何用同一套系统的心智模式去理解广泛的产业,乃至把握其中的关键;

  • 多元化根本上是一种企业的拟态策略,或者说是集团公司多种资本拟态化运行的自然延伸和具体表现,是适应经济高速且不均衡发展环境的进化手法。


可见,真正的集团化并非是由于企业产业多元发展之后的被动选择,而是通过对企业实施主动的集团化构建去驾驭未来的多元化趋势。


这种“主动的构建”将对企业进化产生更加深远的影响,即推动企业系统不断升维,使之与更宏大的母系统有机而密切得绑定和嵌入,抑或自身升格成为更宏大系统,由此带来更大的进化安全系数。


对策2:习惯复杂,学习复杂;控制复杂,驾驭复杂。


一直以来,“复杂”与“不确定”被人们避之如瘟疫,甚至从价值观上认为:复杂是不好的,简单才是美的。那是因为人类身上自我保护的基因让我们习惯于将复杂问题简化为线性因果认知和粗糙处理,这客观上是逃避非线性的、复杂系统特征的真实世界。


企业主动的复杂化意味着企业管理者们必须从意识上主动去习惯复杂状态并学习复杂系统的规律。


当然这本身就是一次进化般的挑战。


复杂系统虽然充满了“不确定”,但并非无迹可循。通过研究我们至少可以掌握如下规律,这些规律将有助于我们对复杂系统实施更好的控制乃至驾驭。


  • 初始输入的敏感性。“蝴蝶效应”给我们最大的启示就是复杂系统对于最初输入的要素具有超级的敏感性,正所谓差之毫厘谬以千里。对于复杂企业而言,强调事前慎思、预埋和通盘考虑将越发显得重要,要“永远战战兢兢,永远如履薄冰!

  • 不均衡性。复杂系统内部是动态演化的,不同时空状态下的系统重心分布是不同的,这就使得一个企业中的每项事件将很难清晰地描述出前因后果,我们传统的对因果关系的简单理解被所谓的“非线性”特征彻底打破。

  • 滞后性。复杂系统中的因果传导将呈现出时滞的特征,这或许是很多“急躁”的管理者们最不适应的地方。在复杂化的企业里,“立竿见影”将只是梦想和奢望,没有足够的耐心将无法适应复杂系统的运作。

  • 自适应性。复杂系统不但从整体上表现出“活体”的特征,其内部的子系统也具有自我改变、自我修正的“活”特征,以求与外部的宏系统保持和谐。这对于企业管理者最大的警醒是:并非企业内部出现“不和谐”时才意味着出现问题,在复杂系统中,“错误”也会变得合理化,表面上运行良好的企业可能也正在走向歧途。

  • 自组织性。复杂系统中的子系统拥有自我进化的内驱力,不但自身的结构和规模会不断进化,并且逐渐会形成自己的“内环境”和“内规律”,甚至子系统本身也会演化为复杂系统。这告诫企业管理者们:哪怕你再希望放权,也不能做真正的甩手大掌柜,你必须要构建出一个体系、一套规则或者营造一个“场”,使得企业内部的子系统们不会野蛮生长、任意进化;否则,系统将会自我崩溃。

  • 自相似性。复杂系统的总体与局部间,这部分与那部分之间从不同空间或时间尺度上看都是相似的。在空中拍摄的100公里长的海岸线与放大了的10公里长海岸线的两张照片,看上去会十分相似。事实上,不但形态上具有自相似性,规律层面也是如此。有了这一特征,无疑可为我们研究企业这个复杂系统提供了可能,哪怕只是窥探局部,也可以通过对规律的把握上升到对整个宏观系统的认识和理解。

  • 节点吸引性。是什么让复杂系统在混沌表象的深处表现出某种动态有序的规律,并且吸引组成要素呈现出自组织的内驱力?“奇异吸引子”的发现让我们从理论层面感觉到了这种神奇的力量源,就像生物的DNA或是计算机系统程序的底层源代码,隐藏在肌体的最深处,主导着系统的各种行为。作为企业管理者,你们是否掌握了你们企业系统内部的“奇异吸引子”呢?


企业变革的前提是思维变革,简单的思维永远无法驾驭复杂的企业。系统性思考并非只是一种意识或一句口号,而是一种需要持续修炼的核心能力。驾驭复杂的企业之舟穿越暗礁遍布的未知航道将是企业驶向百年梦想的必然之路!


对策3:时间函数经营与进化封神


在企业发展问题上,人们往往太注重空间发展要素的讨论,例如资源、产品、土地、工厂、规模、利润、市场占有率、行业排名……,很少会有意识地把各个要素上的时间因子抽离出来并形成一条联通此刻与未来的思考逻辑主线,进而构建一个不同要素组合在不同时间节点上的演化节奏。


一旦我们脱离开时间这条主线,则往往会陷入到各种复杂矛盾的纠缠困顿之中:混沌与秩序,固本与更迭,自主与联盟,战略与战术,目标与能力,即期与远期,稳健与激进,长与短,重与轻,刚性与柔性,自然经济与人造经济……


上述任何矛盾没能做好平衡,则意味着系统可能正面临结构性的风险。而要想在“此刻”给出正确答案,最佳的方法就是站到长时间轴的大历史观下去探寻。


故而,我们把复杂的空间要素依据时间制胜和实现进化的逻辑重新排列组合设计并实施管理的行为称为:企业“时间函数”经营。经营时间函数的本质就是经营未来空间上的各种可能性,经营可能性就是经营不确定,经营不确定就是经营命运。


通过研究成功企业尤其是百年封神企业的实践与经验,我们也的确发现了它们经营时间的诸多秘密和手段:

  • 拉长战略关注期编织发展大摇篮;

  • 掠夺他人时间压缩自身发展进程;

  • 卡位高时间密度环节提升空间位势;

  • 用空间的扭曲与重组换取时间优势;

  • 操纵迭代节奏的时钟代替上帝值班;

  • 再造时间节奏折断既有的时间之矢;

  • 并行组合多个时间周期熨平发展风险;

  •  ……


时间对于企业的生命发展而言并不是均匀顺滑的函数,换言之,并非所有的时间节点都对企业有着相同的意义。从企业进化视角,一定要把握住生命中最关键的几个时间节点;如若不然,其他的时间都将失去意义。 


正如2003年非典疫情催生了阿里、京东、携程……,相信此次新冠疫情过后,一定还将迅速涌现出一批巨头新贵。


野火烧不尽,春风吹又生。


每次灾难都是一场涅槃,愿逝者安息,愿生者永生!


——和君集团战略与集团管控研究中心



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